微软需要一位新的CEO,他可能不会存在

任何将即将卸任的微软CEO史蒂夫·鲍尔默描述为失败的人都是错误的。一家大型老牌公司向成熟市场销售产品,年增长率为16 %,这一点也不值得嘲笑。在他的领导下,收入增加了两倍;利润翻了一番。那是一些失败。

鲍尔默也不是简单地高高在上地坐在他继承的窗户和办公室垄断地位上。他们当然扮演了一个角色,但他们不是整个故事。在鲍尔默担任CEO期间,微软Dynamics (其CRM和ERP软件套件)从不存在的业务发展到每年10亿美元的业务。SharePoint也是如此。Xbox也是。系统中心套件也是如此。Lync (前办公室通信员)也是如此。办公室365也是。Windows Azure云平台也是如此。

与此同时,Windows Server、Exchange Server和SQL Server等成熟产品继续呈现强劲增长。这一增长包括推出Hyper - V等新功能,使微软能够与市场领先者VMware进行面对面的交流。在鲍尔默担任微软CEO期间,公司发展壮大。它多样化了。它开拓了新市场,并取得了成功。鲍尔默积极推动云计算等新方向,投资拓展新业务,并给予技术人员实施正确解决方案的自由和灵活性。

鲍尔默致力于积极拓展微软的业务范围,巩固其地位,扩大其收入基础。

当然,一切都不是一帆风顺的。Xbox有一条崎岖的路。第一种型号的生产成本非常高,而且由于微软在控制台市场上建立了滩头阵地,它亏本销售。第二个模型出现了死亡可靠性问题。围绕即将到来的Xbox One的消息和公关简直就是无能。

在线上,微软仍面临许多挑战。必应已成为一个可靠的搜索引擎,但在线服务部门仍然亏损(尽管方向是正确的)。2007年斥资60亿美元收购广告和营销公司aQuantive,2012年变成60亿美元的注销。

即使在企业中也存在异常。黑莓(或RIM )的崛起令人瞩目。通过Exchange,微软在企业邮件和相关技术方面占有很强的地位。随着Windows Mobile和Pocket PC的各种命名迭代,微软拥有了一个移动智能手机操作系统。组件都在那里。然而,并不是微软为忙碌的管理人员提供了一种可靠、即时访问他们的Exchange邮件的方式,无论他们去哪里,都是黑莓。

这是一个贯穿始终的企业市场,一个与远程管理和安全性有关的市场,微软的优势(如对Office文档的支持)本来是可以发挥出来的。这是微软应该完全拥有的市场。但这并不是消费者智能手机的崛起,当然也是iPhone的整体崛起。在某种程度上,鲍尔默和微软未能立即理解消费者智能手机作为一个广义概念的重要性,这并不完全令人意外。Xbox除外,微软并不是一家真正的消费型公司。它生产消费者确实使用的产品,但总体而言,这些消费者与雷德蒙没有直接关系。他们购买的电脑预装了操作系统和办公室,就是这样。微软与企业客户直接对话并听取他们的意见,这就是为什么它应该比以前更早认识到黑莓的重要性。在消费者方面,这种脱节并不令人意外。

公司本身甚至没有视力问题。微软联系还来得及;时间还早。它通常是电阻式触摸,使用触笔效果更好,但公司长期以来一直在运送触摸产品。微软智能手机还来得及;时间还早。这些设备是面向企业的,同样使用电阻式触摸屏,重点放在办公室和电子邮件上,而不是应用程序和网络上,但该公司一直在运送智能手机平台。微软也没有迟到。同样的故事。

但一直以来,在鲍尔默的监督下,该公司未能适应和回应,尤其是消费者空间驱动的变化。手指导向电容式触摸的使用改变了智能手机和平板电脑操作系统的设计方式。它改变了智能手机作为消费者对象的定位,将娱乐、网络和可靠性置于定制、办公室和业务线应用之上。它使平板电脑成为一种以消费为导向的休闲设备,而不是一种新的办公方式。

Microsoft在bro中有正确的愿景这些类别的广告都是早期推出的。它未能迅速适应这一愿景,对不起作用的零件进行返工,采用新技术,生产消费者想要的产品。变化来了,但应该在几年后。

反过来,这种缺乏适应性的情况损害了微软的两个核心业务:桌面Windows和Office。消费者不会用新电脑取代家用电脑。他们保留旧电脑,转而购买iPads和Android平板电脑。

这反过来侵占了企业空间。企业界仍然更加重视Office等软件,所以微软在这一领域并没有面临任何即将崩溃的局面,但越来越多的公司正着眼于这些非Windows设备,看看它们能扮演什么样的角色,以及长期来看,这是一个威胁。

将高水平的愿景转变为一流的产品鲍尔默拥有哈佛大学的数学学位,他的微软职业生涯主要花在销售和管理职位上。他并不把自己定位为一个技术有远见的人,与一个有销售背景的人一样,他认为公司的产品有缺陷。

如果微软是一家像IBM这样的公司,他担任CEO的时间无异于一场胜利。但它不是像IBM这样的公司。鲍尔默在接受玛丽·乔·福利采访时认识到,消费空间和企业空间是相互关联的,而且越来越紧密。微软需要在消费领域保持强势才能在企业中保持强势。

如果鲍尔默不像苹果那样具有远见卓识,准备好并能够重塑微软更广阔的愿景和雄心,并将其转变为引人注目的、具有阶级定义的产品,那么他需要任命一个人担任这一角色,并赋予他们相应的自由和影响力来推动微软面向消费者的产品。

但他没有。而且,2010年他告诉Ars,他认为自己不需要。

今年早些时候宣布的重组是朝着正确方向迈出的一步,因为它将导致一家拥有更多共同利益和较少地盘争斗的公司。如果公司坚持并承诺重组,它应该有基础设施来更快地生产更好的产品。但它仍然需要领导来确定方向。Steve Ballmer的替代者需要在消费者和企业之间架起桥梁。这个人需要有影响力和说服力,以便在必要时重新引导和集中公司的努力,就像比尔·盖茨在上世纪90年代万维网和互联网兴起时所做的那样。他或她还需要有远见,设计出引人注目的、市场界定的产品,让消费者产生共鸣,就像史蒂夫·乔布斯( Steve Jobs )在苹果公司所做的那样,但没有乔布斯对企业的敌意。鲍尔默的替代者需要比尔·盖茨那样的批判眼光,而不是对公司产品的压倒性信心。我认为这个人最好继续走鲍尔默所倡导的设备和服务之路。

微软在哪里能找到这样的人,谁也猜不到。这些功能的结合——一个对未来有着可信的愿景和能力的人,一个同样适应企业界需求的人,一个拥有运营大型技术公司经验(最好是拥有软件专业知识)的人——很少,而且在这些领域经验证的人也不多。

但也许没关系。微软是一家多元化的公司,不可能找到拥有所有合适资产的人。毕竟,消费者远见者很少关心企业市场。

一个更好的途径可能是再找一个史蒂夫·鲍尔默,但没有那个推销员的过度自信。这位CEO将是一位愿意任命和倾听以消费者为导向、以产品为中心的远见卓识者,他可以被授权指导公司面向消费者的产品。这可能会像比尔盖茨或史蒂夫乔布斯模式中的经典CEO一样有效,同时也比较容易找到。